営業部の立て直し。

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キャリア・職場

柳丸

都内在住、30歳会社員です。
今年の5月に以前勤めていた営業会社を退社し、今の職場の営業部に中途入社しました。
今回ご相談したい内容は、その現職場で自分が所属する営業部をどうしたら改善できるか、ご意見頂戴したく思います。

今の職場環境の説明をしますと、
・社員数はオフィス内常駐社員だけでいうと10数名。フロア内に社長席もある。
・主に通信システムを取り扱う企業で、営業部は私含め3名。主に法人向けの反響営業。
・営業部には明確な予算目標もなく入社後まともな指導もない、基本定時出社/退社。
・反響営業にも関わらず営業部長は受注を持ってこれない。受注率は問合せに対し1割未満。
・営業台本も無く、問合せがあった企業への訪問時には機能説明しかしない。
・朝礼はなく社内は異様な程静かで雑談も一切なし。社長が出社しても誰も挨拶しない。
・業務連絡は細かい連絡含め全てメール。
・営業部というものの実質は営業事務のような既存取引先とのメール対応が主業務。
・業績非公開、昨年まで赤字が続き今期ようやく黒字になる見込み(入社後知った)

こんな状況の中、社長に「新規営業を強化したいからトピ主さん主導で色々やっていってほしい」と指示を受けました。具体的にいうと、従来の反響営業だけではなく、テレアポなど新規のアウトバウンド営業を構築して実践して売上を上げていきたい、と。

私自身前職は新規直販営業に従事した経験があるのでなんとか営業組織を立て直したいと思っています。ただ、営業部の現状以前に会社の状況含め、メスを入れるべき所は多く…正直どこから手を付ければいいのやら、という現状。

局所的に業務委託する等検討中ですが根本的な問題はもっと根深く。それを社長含め周知させなければ場当たり的に新しい方法を実践しても再現性が無いと思うのです。

こういった状況で、まず何に手を付けたら良いでしょうか。

ユーザーID:0374471266

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  • 雑談と挨拶

    私は営業職ではありませんが、私の所属している支店は常に国内ベスト3に入っておりますので
    是非参加にと思いコメント残します。

    私の支店は、雑談がとにかく多いです。
    とにかく仲が良いです。ただ、仲良しチームになってしまう事もあるため、ここは明確な数字(売上)を掲示して叱り役を必ずつけております。『雑談オッケー。だけど数字は達成しろよ』というスタンス。

    そして挨拶は徹底しております。
    社長が出社しても挨拶無しなんて、、
    社長にも問題がありますよね。社長に協力してもらい社長自ら元気に挨拶してもらうこと!

    この2点を徹底した後、そこで初めて『赤字だった問題点』が出てくると思います。そこで改めて立て直ししてみては?
    まずはコミュニケーションを。。

    ユーザーID:6703086726

  • マーケティングのスキルが必要

    お若いのに、随分と重い責任を背負われたのですね。きっとビジネスマンとしての能力をかわれたのでしょう。

    ご自身でも最後におっしゃっている通り、こういった改革は場当たり的なものでは成功しません。そこにはブレない戦略が必要になります。総合的なマーケティングのスキルが必要だと思います。

    現在の外部環境や市場のニーズなどを踏まえ、会社としての中、長期的な目標となる姿がまず描かれる→短期的な目標を立てる→部署ごとに目標を落とし込む、といった作業が必要になるでしょう。そしてその戦略を、メールではなく直接対面で繰り返し社員の皆さんに説明し共有することです。

    ある程度のことは、ご自身がすでに問題として挙げていらっしゃいます。いきなり100点の出来を期待しなくても、いつまでにこの目標を達成する、といった地図があればよいと思います。

    偉そうことばかりですみません、どうぞご活躍をお祈りしています。

    ユーザーID:5944229453

  • 焦らず現状把握を、特に社長の能力、権限と覚悟の確認を

    大変な会社に入社されましたね。(笑)

    会社は社長の器を越えて成長することはありません。
    社員が優秀なら社長がアホでも成長すると言う人がいますが、それは間違いです。
    成長している会社は社長がアホを装っているだけで、社員を上手にコントロールしています。

    出勤時に社長に挨拶しないのは異常です、挨拶しない理由を社長、営業部長や他の社員に聞いてみましょう。
    また、貴方が社長から指示を受けた「営業方法の変更云々」が貴方の上司である営業部長も同意しているか、確認が必要です。

    新しいことを始めるとき、特に会社の風土改革を行う場合は社長が何処まで本気で覚悟ができているかポイントです。
    例えば貴方と上司の営業部長の間で意見が対立した場合、社長が貴方を支持して営業部長を外す覚悟が無いと難しいと思います。

    焦らず社長の能力と覚悟を見極めたうえで対応されることを勧めます。
    うまく行けば良いですね。

    ユーザーID:6725258273

  • 柳丸です

    ◎まなみさん、元みんみんさん、まだ現役さんのレスまで拝読しました。

    投稿して一日でご意見頂けるとは思ってもいませんでした。
    皆様本当にありがとうございます。ほとほと困り果てていたので、大変心強いです。

    問題解決のために必要となる情報を整理することが難しく、わかりにくい部分も多分にあった投稿にも関わらず、内情を言い当てていらっしゃる内容もあり驚いています。

    補足情報となります。
    ・営業部長はご推察の通り社長とは関係が良くない。
    ・既存取引先からの紹介案件や追加依頼が8割、新規は年間数件しか受注にならない。
    ・定例会では社長が都度部長に新規を取ってほしいと言われるが終始部長は無言
    ・新規開拓に関わる部分含め、営業部長は全く私に関与してこようとしない。
    ・現状技術部門の部長が私の味方として相談に乗ってくれている現状。
    ・社長は非常に寡黙だが危機感は感じていて、アウトソーシングの提案にも積極的。
    ・自社ホームページは競合他社に比べかなり簡素、悪くいうと前時代的。
    ・私が入社する前後で前任の開発部長(噂によるとかなり優秀だった)が退職。
    ・他派遣契約の事務員数名も後を追って退職。

    という感じです。
    営業部にはもうひとり先輩である方がいますが、こちらは元々事務業務をしていた方ということで、現状業務においては大変丁寧に指導して頂いていますが、新しいフローを構築するための協力者としては微妙かなと感じていました。(定時外はほぼ居ない)

    まずアウトソーシングありきで考えていたのですが、それにしても自社の企業ビジョンやあるべき姿の再定義を経営レベルで決めなければ、スクリプトも営業も私のスタンドプレイで終始してしまう気がしています。

    引続き業務改善のヒントをご教示頂けるとありがたいです。

    ユーザーID:0374471266

  • 会社の位置付けを知りたいです。

    「社長の指示に対して営業部長は無言」の理由が知りたいです。
    ・会社は独立系、大手の子会社の何方でしょうか。
    ・主力となる商品は自社の独自商品ですか、それとも大手の特約店の位置付けでしょうか。
    ・営業部長は大手からの出向、移籍ですか、生え抜きで社歴が古いのどれでしょう。
    ・社長の年齢と権力基盤は?決定権があるのでしょうか。

    トピ主さん30才とのことですね、人生で一番伸びしろが大きなときです。
    残りの人生を左右する時でもあります。
    貴方の努力が成果となって実現できる環境かどうか、経験が後の人生の糧になる場かどうかを考える必要があると思います。

    ユーザーID:7626842560

  • どんな会社なのでしょうか

    その会社は全従業員数十人の小企業なのでしょうか。
    社長はその会社の創業者(かその子供や孫)なのか。
    完全な独立企業なのか。

    どこかの大手企業の子会社なのか。
    社長は親会社の元社員だったのか。
    営業部長や一般社員も会社が募集して採用してきたのではなく、親企業からスライドで移籍した人が多いのか。

    私は完全な独立中小企業2社(どちらも自社開発製品を製造販売)に勤めましたが、書き込みを見るとあまりにも覇気がなさ過ぎます。

    社長は殿様のようなイメージで、社員の意見も聞くけど、倒産すれば社長も家土地財産がなくなる。社長の決定には、みんな絶対的に「やらないといけない」気分になる。

    トピ主さんの会社で、社長の上(親会社、または発言力のある大株主)がいないのなら、社長も巻き込んでうまく改善していけば凄くよくなる可能性もあります。

    大手企業の子会社なら、噂ですが、親会社(株主)の意向もあるし、社長も親会社に戻る可能性もあり、いくら社長が本気になって改革を試みても、社員がついてこなかったり、親会社の反感を買ったりと、なかなか難しい面もあるようです。

    >営業台本もなく
    中小企業では、製品カタログと説明のための営業資料はあっても、営業台本はありません。(あったらかなり進んでいる企業)どの営業さんも苦労して製品を理解し、自分の言葉で売り込みしています。

    販売の基本はどこかのメーカー製品を仕入れて顧客に売ることでしょうか。

    顧客の範囲やカテゴリが決まっているのなら、リスト化して徹底的に攻略するのが基本でしょう。

    どこの会社が購入するのか分からない商品なら、手当たり次第に当たって鉱脈を見つけるしかない。私の2つ目の会社がその方法で倒産危機を乗り越え、売り先カテゴリを見つけたそうです。

    常に倒産危機がある小企業なのか。大手企業の子会社でノンビリ体質なのかでも、やり方が変わってきます。

    ユーザーID:9828351253

  • 柳丸です(其ノ弐)

    ◎まだ現役さん、チュン夫さんのレスまで拝読しました。

    引続きお知恵を拝借し大変ありがたく思います。
    ご質問がありましたので、お答えさせていただきます。

    >まだ現役さんへの回答
    ・会社は独立系です。母体は大手企業のネットワークなどのインフラ管轄部署とのこと。
    ・商材は自社製品ではなく。開発元企業に直販体制がない為特約販売契約です。
    ・社長は元々技術屋あがりなので商材知識は充分ある。
    ・営業部長は創業時メンバーとのこと。出向や移籍ではないです。
    ・社長は40後半、営業部長はそのいくつか上です。
    ・権力基盤は社長>技術部町≧営業部長の様相です。
    ・社長の指示とは、新規案件の受注を拡大することで、それについての話題となると営業部長はだんまりを決め込んでしまうのです。(その他日常の対面での連絡や業務に関する会話は最低限交わされている)
    昨年、商材についての営業向けの提案資料を社長自ら作成したことで、数年前に比べてぽろぽろと受注は取れるようになってきている、という状況です。(それでも反響対応なのに受注率1割未満)

    >チュン夫さんへの回答
    ・独立企業で親会社はありません。取扱商材のメーカーは自社販売組織を持ちません。
    ・母体組織からスライドしてきた人材は若干名いたようですが現在は社長のみ。
    ・社員数は20名前後です(もはや無意味かもしれませんが一応ぼかします。)
    ・営業台本が無い直販組織も存在するのですね。前職が400名以上の企業だったので中小企業の運用レベルの業界感が乏しいので大変参考になります。
    ・商材としては、例えば電話回線や照明設備のようにどこの企業にも必要なものでもあるので、リスト傾向などが多岐に渡る点や、より安価に同様のサービスを販売する競合も存在する点において、売りにくさを営業部長や社長などもこぼしているような状況です。

    今週社長に最初の提案をしてみる予定です。

    ユーザーID:0374471266

  • 其の二への返事(1)

    お返事ありがとうございます。まだ不明な点もありますが、勝手な想像で思うことを書きます。

    ・社長は株主でなく、自分の家土地なども担保に入れてないが、母体組織(株主?)から完全に任されて、罷免される心配はない。

    ・社長が順繰りに入れ替わる会社ではなく、今の社長は今後10〜20年以上は君臨できる。という前提とします。(下の話とほとんどリンクしませんが)

    一番の問題は営業部長の態度ですが
    1.過去の経験で仕事をしているので、新規開拓のやり方がわからない。
    2.社長を見下していて、従う気がない。
    のどちらか、又は両方入っているのかなと思います。

    個人的には1がメインかなと思います。新規開拓で何をすれば良いか分からないと黙るしかありません。

    実は「営業台本」「反響営業」という言葉を知りませんでした。

    ただ「反響対応なのに受注率1割未満」なのはそんなに悪い数字でしょうか?。(受注件数/電話やメールでの引き合い件数=受注率ですよね)

    私がいた会社は客先製造ラインに合わせて据え付ける機械で、一式800〜1000万以上でした。(自社製作なので粗利は2〜3割程度)

    新規顧客と既存顧客への訪問売り込みがメインでしたが、既存顧客からの指名受注は別として。

    国内でウチと同様の製品を製造販売する会社は3〜4社で、競争も熾烈で、各社均等に受注する単純計算だと受注率2.5〜3割です。

    実際の感覚はもっと少ない1〜1.5割の感じです。引き合いの1/3も受注できれば製品がかなりヒットしてウハウハ儲かっていると思います。

    引き合いがくれば、当社製品がお客様のラインに合うかどうか何時間もかけて社内評価をするのですが、性能や価格面で折り合いが付かず「今回はどの社の製品も買わない」顧客もたくさんいるはずです。

    続く

    ユーザーID:9828351253

  • 其の二への返事(2)

    御社の製品も同じような製品が国内にひしめいているのであれば、顧客も数社〜10社程度の製品はそれなりに検討するだろうし、1割弱だと良いような気がするのですが、甘いですか?

    それと客先が製品単体を購入して、自分で設置するのではなく「通信システム」として、ハード・ソフト・配線等まとめて一式納入で、数百万以上する製品なら、客先も自社の状況と製品性能をかなり突っ込んだ所まで検討して、購入製品を決めると思います。

    ルーターやファイアーウォール的な単体機器でも客先が設定する機器として売っているのか、製造元・販売元が設定する機器かでも異なります。

    私は社内LAN・WANの構築を、やってくれる外注を探すところから始めました。初めての時は、netware普及段階で、WAN回線もISDNでしたが、やってくれる業者はほぼなく、部長のツテで探してもらいました。

    マーケッティング手法については素人ですが

    客先設定品なら、量販店なみにたくさんの人に製品を見てもらい、売り込みをするしかないのかもしれません。

    販売元で設定する機器なら「システム製品」として、客先への詳しい説明や、客先に信用してもらえる努力がない会社からは、私は買いませんでした。

    「問い合わせがあった企業への訪問時には機能説明しかしない」のなら、トピ主さんもおわかりのように、よほどずば抜けた機能・性能でなければ、聞くだけで終わりです。

    以下、御社の製品が「システム製品」と仮定しての話ですが

    ウチで最初にLAN・WAN構築してくれた業者は、1人の技術者に支えられていましたが、その人が都合で退職したので、ウチのLAN・WANの保守管理はお断りされ、動かなくなっても(再起動以外)誰も手がつけられませんでした。

    続く

    ユーザーID:9828351253

  • 其の二への返事(3)

    その後、1ヶ月位、システムは正常に動いていましたが、新しい業者を探しても見つからず、困り果てていたら、たまたま他県からアポもなく、新規飛び込みでソフト・システム会社の営業マンが訪問してきました。

    最初は、普通の売り込みかと思い、聞くだけは聞こうと話を聞いていたら、ウチのLAN・WANが管理できる技術を持つ会社かもしれないと思い始めました。

    そこで、いろいろ突っ込んだ質問をしたら、どんな方向からの質問にも、自社の事例を挙げたり「それは実績があります」などとすらすらと答え、逆に「こんなやり方もあります」という(技術者ではなく)営業さんならではの提案もしてくれました。(100人程度の会社で営業台本はないと思いますが、いくら台本があっても、そこまでの受け答えは不可能だと思います)

    人柄も信用できそうだったので、その場で「実は・・」と苦境を説明し「管理をお願いしたい」と頭を下げ、上司や社長には後で承認もらってから契約しました。

    その会社とは10年以上付き合いましたが、ウチに来た営業さんも技術者もみんなレベルが高かったです。

    それとは別の話で、営業向けソフトの開発打ち合わせで、数社と打ち合わせましたが、1社、ある中小企業から派生した若い会社で本気度も高く、若くて優秀な人も多い会社がありました。

    でも、相手の提案の途中で突っ込んだ質問をすると行き詰まり、苦肉の策で思いついたのか、その場で提案された話は個人レベルで使うならともかく、数十人〜100人規模で使うことを考えると、とても実用にならない提案でした。おそらくいろんなシステムを経験してない経験不足だと思います。

    売る製品が「システム製品」であれば、どんな製品であっても似たような話は発生すると思います。

    単体製品の売り切り商売なら、別の話です。

    社内の会話や連絡にも疑問がありますが、それは別の機会に。

    今回終わり

    ユーザーID:9828351253

  • 訂正

    間違いました
    >(自社製作なので粗利は2〜3割程度)

    自社製作なので、材料費が3〜4割程度。粗利なら7〜6割です。

    材料費3割だとかなり儲かりますが、4割に上昇すると、そう簡単には利益が出なかった。

    最初に勤めた会社は粗利が3割程度(材料費6割)でした。(同じグループ企業で製造会社・販売会社と分かれていて、単純比較はできませんが)よほどたくさん売れないと赤字が続き、最後にはグループ企業全体が倒産しました。

    ユーザーID:9828351253

  • 柳丸です(其ノ参)

    ◎チュン夫さんのレスまで拝読しました。

    再度大変丁寧なご意見をいただき大変うれしく思います。

    仰る通りで、営業部長は新たな販売経路や体制を1から構築した経験がない、というところかと思います。また社長に対しても色々と鬱憤が溜まっているようで、技術部長やもう1人の営業部社員には、外出時などに愚痴をこぼしているようでした。

    現状既存取引先との案件管理など、営業部長が握っている業務を蔑ろにして良いわけでは当然ありませんので、営業部長の意見や立場は排斥することなく、適所に部長の管轄を保持しつつ新規業務を確立させたいと考えています。

    受注率の件ですが、直近一年間の履歴を辿ると、問合せ50件に対して受注が3件、うち2件は未だ導入開始が出来ていない状況です。ぼかして1割未満と言いましたが、実際は1/50…これは大変厳しい数値かと思うのです。
    ※弊社商材は基本的に設置費用として規模により初期費用が数十万〜数百万、月額は単価1万程度が導入数によりかかってくるもので、企業により業務内容や必要機能がまちまちで、その都度構成を考えつつ提案と導入、場合によっては開発が求められるようなものです。クラウド商材なので、資材は導入時の機器やサーバー維持費用などに限定されるのですが、ライセンス上単価の半値が開発元企業に入るようです。

    私は、前職ではBtoB(C)で単価200〜400万弱のWEB商材を扱い、テレアポから訪問までを担当し即決型の営業で月間で10〜12件程受注をあげていたのですが、月間20件前後の訪問数だったので、およそ受注率が4割〜6割、(入社初年度の社員が1割程度)の受注率の現場を経験してきたので、「問合せがあってニーズがある顧客に対して2%の受注率は低すぎる!」とかなり経験からくるバイアスがかかっている見方をしてしまっていたかもしれません。

    続きます。

    ユーザーID:0374471266

  • 柳丸です(其ノ肆)

    ネットワークに関わるシステムなので、当然配線周りや機器の手配も弊社管轄で調整しています。実際導入する弊社システムの仕様範囲外である経路に設置された終端装置、FAX等はサポート圏外なのですが、実情として弊社が手を入れないといけない部分は技術部長の裁量で設定や調整を請け負っているようです。

    話が少し逸れてしまいましたが、実際技術部長曰く「弊社技術部を信頼しているから御社と取引継続している。営業部長はなんだか全然よくわからないから通さないでくれ」などというクレームなども頂くような事がちらほらあるようで、実際営業部と技術部の体外的な信頼度には温度差があるようでもあり。

    チュン夫さんのコメントを拝読し、現場業務内部でも、お客様から信頼をして頂く為に営業部内できちんと自社商材への理解度を高めることも絶対的に必要だと感じました。また客先でより信頼を賜るためにも、営業の方法を変えていくべきだと再認識いたしました。

    実は自社では業績を対外的に非公開にしており、また社員にも特に伝えていないらしく、殆どが社の売上や業績推移を全く把握していませんでした。以前先輩社員に昨年度までの賞与額を思い切って聞いてみたところ、ここ数年出ていない、と。

    社長に詰め寄った結果、今年度はこの調子ならなんとか黒には持っていける調子だ、との返答はあったものの。正直な直感としては沈みゆく舟に乗っているのに誰もその事を知らされておらず危機感を感じていない、という現状です。

    営業を変えれば全てが変わる、ではなく、会社のあり方やお客様との関わり方に明確なビジョンを持って、それに照らし合わせた商材や自社の紹介を経て肝心の商材の提案やお客様に寄り添って課題を解決できる営業を実現させるべく、引続きご意見や所感など自由に頂戴できれば幸いです。よろしくお願い致します。

    ユーザーID:0374471266

  • とりあえず、ブレスト

    テレアポやるなら、それを主で行うであろうオフィス内常駐社員集めて、ブレスト。
    で、何が必要かの案だしとそれに基づいた資料作成。

    外回りの営業も、ブレストして現状の問題点の洗い出しと営業マニュアル作り。


    …で、その作成した資料を活用して1か月なり活動した後に、それぞれまたブレストして問題点の洗い出しや資料のブラッシュアップ。
    必要なバックアップ体制の整備を上申。


    何故ブレストするかと言えば、社員たちに当事者意識や危機意識を持たせるため。
    とにかく社員の士気向上と職場の風通しを良くしなくてはいけません。

    問題点が山積みなら、すぐに手を着けられるものから一つずつ片づけていくしかないと思います。

    ユーザーID:1500364150

  • 社長ととことん議論して見極めを

    トピ主さんがやる気と能力を持っておられることは良く分かります。

    一方、その社長さんはどうなんでしょうね。
    自分は働き出してから50年、色々な人を見てきました、大周りをして無駄な時間を費やした感があります。
    その中で学んだことは「会社の発展は社長の器次第」と言う原理原則です。
    適性のない経営者のもとで働くのは時間が惜しいと言うことです。

    一番能力が必要で、適任者が少ないのが経営者です。
    部長はできるけど役員はできない人、役員はできるけど社長はできない人。
    貴方にとって今が成長と経験を積むための貴重な時期かと思います。
    学ぶためには適した環境でしょうか、成功している経営者は真面目でひた向きで泥をかぶれる信念を持った人が多いです。

    今までのトピ主の話からすると社長さんは泥をかぶってコストカットをすることができる人でしょうか。
    「人員整理をせず、ボーナスなし」と「人員整理をして小人数でボーナスを支給する」のどちらを選択する方が会社のために必要か、社員を幸福にするか決める必要があります。

    トピ主には色々沢山のことを率直に社長と話し合われることを勧めます。
    その社長さんの過去の評価は×ですが、これから自己変革して変わることができるかの正念場です。
    今の職場は赤字でボーナスを支給できないのだから泥船と言えるでしょうね。
    その職場でトピ主が色々考え抜いて足掻いてみるのも有力な選択肢ですよ、今の年齢だから出来ることでしょう。
    多様な経験が将来の糧になるかも知れません、

    泥船から脱出するのも有力な選択肢です、時間は有限ですから。
    何方を選ばれるかトピ主の選択です、納得できる選択をされることを願います。

    ユーザーID:7626842560

  • 其ノ参へのレス:受注について

    「ここ数年、賞与が出ていない」を見て、身につまされました。

    >問合せ50件に対して受注が3件
    他社との競合状況もあるので、数字だけではなんとも言えません。

    ただこの数字だけをみると私も少ないかなぁ。せめて5〜7件くらい取れないかなぁ。とは思います。

    ただ、100万程度のシステム商品なら、客先での検討も数ヶ月以上は必要だと思うし、かなりたくさんの案件を並行して進めておかないと、受注数は上がらないと思います。

    客先が最初の問い合わせから平均3ヶ月で発注するとして、受注率100%でも、月に1件受注するには常に3案件を並行して持たないと不可能です。

    受注率10%で、常に30案件持って、やっと月に1件の受注。

    受注率10%で、常に150案件持って、月に5件の受注。

    このように、問い合わせから受注までの期間が長い場合は、営業手持ちの案件数(できれば滞留月数も)と受注率の両方で考える必要があります。

    ユーザーID:9828351253

  • 其ノ参へのレス:目標について

    >営業部には明確な予算目標もなく

    経営計画といえば大袈裟ですが、今年の受注・売上目標がないのであれば、その代わりの指標が必要です。

    誰でも「売上目標」と聞くと、ノルマとか競争社会を思って嫌う人も多いです。私もそうです。

    でも、予算も何もなければ、決算が出るまで経営が順調かどうかすらわかりません。(経理では実績を把握し、予算も立てているはずですが)

    今期1円でも黒字にするには、少なくとも○億の売上が必要という計算が大まかにできるはずです。

    本来はそういった目標数字を出して、それを達成するためには新規売上が○億必要。そのためには受注率○%を目指すと決められます。

    受注率2〜3%で我慢するのなら、客先からの問い合わせを待つだけでなく、人員を増やし積極的にアポ電や訪問数を増やして売上を増やす方策が必要かもしれません。

    ある程度の目標がなければ、具体的な方策もなかなか思いつかないし、実施しても成果がでたかどうかもわかりません。

    もちろん方策のためには追加費用(投資)も必要なので、追加費用と売上目標の兼ね合いも必要です。

    投資と支出と収入(売上)のバランスをとらないと、行き当たりばったりでは、賞与が出なくても不思議ではありません。

    さらには無駄を無くす経費削減も必要なのでしょうが、全部一度にやるのも大変です。

    少なくとも単年度だけでも経営計画や各種目標が必要だと思います。

    経理で年間の科目別予算金額表を作っているなら、それを元に算出できそうです。

    新規売上がどのくらいなら黒字になるのだとか、賞与が出るのだろうかとか、経理の人に聞きましょう。

    経理で今期や未来数ヶ月の予測資料すらないなら、どうやって資金繰りをしているのかも疑問です。

    ユーザーID:9828351253

  • 其ノ参へのレス:不平不満は「宝の山」

    >社長に対しても色々と鬱憤が溜まっているようで、技術部長やもう1人の営業部社員には、外出時などに愚痴をこぼしているようでした

    その愚痴の内容を教えてもらって、単純に程度の低い「愚痴」だけなのか、本当に社長とか会社のどこかに問題点があるのかをトピ主さんが判断するのが良いと思いますよ。

    正当な不平不満は「宝の山」だと思い、うまく掘り起こして改善できるなら大成功です。

    改善できなくても、「こんな不満があるがこの方向でみんなが努力すれば何年か後には良くなる」と目標を示すこともできます。

    どうしても無理なことは「こんな不満はあるが、今はどうしようもないね」と会社も分かっていて、誰も対処方法がわからないとみんなが理解すれば、ある程度の我慢もできます。

    ユーザーID:9828351253

  • 其ノ肆へのレス:決算書について(最初の会社の間違い)

    決算書などはたいてい非公開です。

    私の最初の会社は本当の決算(通常は赤字でたまに黒字)・銀行向け決算(全部黒字)・労働組合向け決算(全部赤字)を作成し、社員には「赤字」と伝えて昇給や賞与を少なくしていました。

    それでも高度成長期で黒字だった時はそれなりにもらえていたようです。

    でも、その後は赤字体質だったようで、黒字の時だけ累積債務も返せ、設備投資もしました。

    その後も債務がどんどん増えて、私が新卒入社後3年目に借入額が限界にきて、銀行から「人員整理しないと融資できない」と言われ、150人の会社で32人の希望退職を募集し、賞与も1ヶ月分だけ。

    人員整理後は経費削減を呼びかけるとか、生産目標の達成率を事務所に貼るとか、会社が利益を出せすように社員に呼びかけるのかと思ったら、そういったことは何もありません。

    その代わり、社長が資材課だけに「発注額を安く押さえろ」とか、設計には「新製品を開発しろ」とハッパを掛けるだけ。

    本来は設計で安く購入でき、安く製作できる物を資材課と価格協議しながら設計するべきなのに。A部品とB部品の価格や価格差すら設計者は知らない。知っているのは資材のみでした。

    もっといえば、販売価格・材料費などの目標金額を示し、それに沿うような設計をするべきであった。そうでないから、原価はどんどん高くなり、それで市販価格を決めたら、販売会社は「高すぎて売れない」という同じ所をグルグル回るだけ。

    結局、バブル時代が来ても、給与も賞与もぱっとしないので、30才で転職しました。

    そのころ、会社が儲かっていた時代に入社していた課長が私の給与を知り「おまえ、こんなに給与が少ないのか」と驚いていました。

    パソコンの普及に従い、製品自体の需要も減ってきて、その後10年位で会社は倒産しました。(その後も他の会社が引き取ったり見放されたりと、紆余曲折ありました)

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  • 其ノ肆へのレス:決算書について(転職した会社)

    転職した会社は言えば決算書を見せてくれると言ってました。でも、決算書は知識もなく見るのは難しい。

    会社自体は売れるときはどんどん売れて儲かるが、競合に負け出すと赤字スレスレ。

    赤字を出すと銀行融資が厳しくなるので少額でも絶対に黒字にした。1〜3月の経費節減は私自身も厳しかったし、営業さんの売上目標達成は大変だったと思います。

    そういった浮き沈みに懲りて、経営改革で社長が京セラの「アメーバー経営」を導入すると決めました。

    コンサルタントが来て「理想的なことを言うなぁ」と思っていたら、なぜか私が事務局になってしまい「理想的な話」と「会社の実態」とをすり合わせ、コンサルティングも凄く具体的な提案をしてくれ「現実的にはこうしよう」というアイデアが固まりました。

    会社の現場の人達とも話し合い、特に伝票など事務が変わる女性(達)とはとことん突っ込んで話し合いました。

    現場の苦労や不満はできれば解消するように。新しい仕事のやりかたでもスムースに仕事ができるように。他部署との連携はこうする。なるべく現場の手間を省くように話し合って考えました。

    営業や製造の課長からも、厳しい質問や指摘がきたのですが、理想はこうだけれど、現実的にはこうしたい。手間が増えたり減ったりするが理解して欲しいと説得しました。

    それで、毎月の経理データを家計簿的に作り直した「採算表」というものを作り、それを元にして、会議が開かれました。

    紆余曲折はありましたが、最終結果は大成功で、黒字だったり赤字スレスレだった会社が常時黒字になり、無借金経営にまでなりました。

    結局はオーナー社長が「こんな会社にしたい」というビジョンを持ち、無理矢理にでも社員を引っ張っていったからできたのだと思います。

    それと、やる気ある社員が「こうしたい」という思いをぶつけて議論したので、できたのだと思います。

    経験談です。

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