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    若い社員のモチベーションを保つには?

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    くも
    仕事
    外資系企業の総務部門で管理職をしている40代です。

    日本だけで一つの会社ですが、アメリカ本社からは支社の一つと見なされていて、役職なども本社の制度に準じて運用されています。

    この制度の問題点は、上級職になると細かい権限や責任の違いで、似たような職でも名称やポストがたくさんあるのに、下級職ではマネージャかそうでないかの違いしかないことです。
    先日社内で意見を聞いたところ、やはり若い社員間では不満というか、上昇意欲を持ちにくいという意見が多くありました。

    マネージャは一人以上の部下(アシスタントは除く)を持っているというだけで、別途規定されている職級である、社員のクラスとは直接は連動していません。
    クラスが上がることで給与も上がりますが、マネージャ以上になると管理職手当がつくため、クラスが1つ2つ下でも、マネージャ職のほうが給与は多くなります。

    さらに、外資系企業ではよくあることと思いますが、業務経験と管理経験が比較的厳密に分けられていて、業務で優秀でも管理職になるにはかなり高いハードルがあります。
    業務知識があまりない人が、他社での経験から突然管理職として転職してくることもよくあるため、これもやる気をそぐ原因になっているかと思います。

    しかし、せっかく社内でがんばってくれている実動部隊を、そろそろマネージャというところで退職に追い込むのが目的の制度ではないはずなので、なんとか現行の制度内で(日本での権限内で)、若い人のモチベーションを保てる形態にできないか、悩んでいるところです。
    特に最近は、会社設立時から年月も経ち、業容の拡大も一段落したため、年間予算予算達成時の決算賞与もそれほど多くは出なくなり、給与面でモチベーションを掻き立てることは難しく、せめて制度くらいは、ということもあります。

    なんだか漠然とした話で恐縮ですが、ご意見いただけるとありがたいです。

    トピ内ID:7323331232

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    検討していること

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    くも
    トピ主です。
    やはりちょっと質問があいまいすぎたでしょうか。何かモチベーションアップの方法をご教示頂けるとうれしいのですが。

    現状、社内でできるかどうか検討している手法としては、
    ・組織がフラットなのを、小さなグループにして、それぞれマネージャを置く
    ・基本的に上司の恣意で決められている評価に、何らかの客観性を持たせる
    ・全社的な肩書の細かな差異を日本では使わない
    などになります。

    ただ、アメリカ本社から定期的に業務監査が入るため、何かしら日本独自の手法を用いていることについて、その際に説明できないといけないので、あまり踏み込んだことは難しいのではないかという意見もあり、進捗させられていません。

    個人的には、上司決済不要の備品等の購入額の枠を、クラスによって引き上げるとかだったら、単なる事務手続き手順の変更だけで済むんじゃないかな?と思ってますが、こんなことで少しくらいクラスが上がったのを実感しても、あんまりうれしくないでしょうか…。

    トピ内ID:7323331232

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    やっぱりお金

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    るみ
    外資の場合、部署の裁量が大きく総務部門でできることは少ないですよね。
    私はfireの不安感が常にプレッシャーであったため
    リーマン後、給与が減ったときに日本的企業に転職しました。
    それ以外に魅力のない会社でしたから。

    難しいことですが、とにかく褒めるしかないのでは?

    すでにされているかもしれませんが
    社員総会などでなるべく多くの人数を個別に褒めたたえる。
    ごく一部では逆効果です。
    給与が低い人ほど効果的と思います。

    あとはマネージャー研修を充実させて、なるべくモチベーションを上げるような社員の扱いを覚えて貰うことでしょう。

    あまり役に立たないコメントで失礼しました。

    トピ内ID:3585920494

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    何言ってるの?

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    やーま
    役職なんて要らんのです。
    『現場の人は管理職になりたいと思っている』などと信じてるんですか?

    給料が上がりさえすれば良いのです。
    権限なんて知らん。責任も増えるだろうが!!!
    給料だけ増やしてくれればいいんですよ!

    逆に、給料も上がらんのに責任だけ増やされたら、たまったものではありません。
    それこそフザケンナ!って話ですよ。


    そもそも、外資系ならば。
    実働部隊をマネージャーにする、なんて発想をやめたほうが良い。
    実働部隊は、ずっと実働部隊。
    マネージャーは最初からマネージャー。
    採用時から分かれてませんか??

    実働部隊からマネージャーにって、完全に『異職種』への転換ですよ。
    そんな効率悪いことが許容される会社なんですかね…?

    トピ内ID:0251929463

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    難しいテーマです

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    研修講師
    モチベーションアップに必要なものは、承認、報酬、目標です。
    そのためのシステム作りが一番手っ取り早いです。

    頑張ったら成果を感じられる組織作り、
    目標管理ができている組織作り
    昇給や昇格がわかりやすい組織作り

    身近でできることを考えてみると、コミュニケーションをしっかりとって
    ほめる、認める、フィードバックするということがあります。

    頑張ってください。

    トピ内ID:9990287612

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    レスありがとうございます!

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    くも
    ご意見いただけて、うれしいです。ありがとうございます。

    >るみさん
    そうなんですよ、日本独自の施策がやりにくいのと、部門ごとの裁量に手出しはしにくいのは、やっぱり壁で…。

    社員総会などで褒めるっていうのは、アワードみたいなものを実施するという感じでしょうか?
    じつはそれについてはちょっと意見も出てて、あんまり業務に直結してないけど感謝されてる行動とか、裏で役立ってる人なんかを表彰しては?という話になっていました。
    もうちょっと広い範囲でできないか、検討してみても良さそうですね。
    ありがとうございます。

    >やーまさん
    少なくともうちの会社では、管理職に進みたい人が大勢なんですよ。
    理由は一つはそのほうが圧倒的に給与がいいから。もう一つはずっと実務だと年とともに居場所がなくなるからです。

    あともちろん、管理職採用はありますが、うちは社内昇進もたまにあります。特殊なんでしょうか?
    前にいたところも外資系でしたが、私はそこでヒラからマネージャになりました。

    責任なく給与だけ上げられれば、それに越したことはないんですけどねぇ…。
    ご意見ありがとうございました。

    トピ内ID:7323331232

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    トピ主のコメント(4件)全て見る

    レスありがとうございます! その2

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    くも
    >研修講師さん
    本社の企業風土だと、自分のためにがんばるのは当たり前、がんばらない人にまであれこれ気を遣う必要はない、って感じで、がんばってないわけじゃないんだけど、なにかもうひと押しあったほうが…ってところのシステムがないんですよね。
    やはりきちんとほめて、働きは認めてるんだよっていうのが、本人に伝わる何かを作ることが必要ということですね。

    もう少し考えてみます。ありがとうございました。

    3人の方のご意見は、どれも参考になるもので、ありがたかったです。
    いろいろ材料は集まるのですが、あまりにも集まりすぎて、どこに重みがあるのかわかりにくくなってしまっていたので。

    部内でも、もう少しテーマを絞り込んで、より具体的なやり方を検討してみたいと思います。

    トピ内ID:7323331232

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    トピ主のコメント(4件)全て見る

    モチベーションが上がらない理由は?

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    Ystad
    モチベーション低下の理由を社員にヒアリングしてみましたか?

    私の会社も課長以下は全てフラットです。この業界はバブルの頃は「担当」から管理職一歩手前の「副課長」まで細かい職位区分があり、各職位を2-3年大過なく勤めれば少しずつ昇進していけました。しかし、それによるモチベーション維持より横並び意識による弊害のほうが大きく(同期の中で誰が主任一番乗りか等)、数年前から思い切って課長以下をフラットにしています。
    その結果、40代で未だに課長になれずヒラの人もいます。

    問題の若手のモチベーションですが、課長の私の見るところでは、将来有望な優秀な若手には現制度の評判はいいようです。誰もが認める人が課長になり、そうでない人は20年ヒラのままで本来当然じゃないですか? と。「モチベーションが」と不満を言っているのは、裏を返せば、昇進はしたいけど、自分が選ばれて課長になる自信も実力も足りない能力不足の者ばかりです。一方、自分の立ち位置をわきまえ、一生、担当で十分と考えている人もおり、そういう人は20歳年下の課長の指示もきちんと聞いてくれるので貴重な戦力となっています。

    トピ内ID:1489901740

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    レスありがとうございます! その3

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    くも
    >Ystadさん
    おっしゃってるようなことは、私が懸念していることとも関連しています。
    それなりにやる気も能力もある人が、明確なキャリアパスが見えないので、同業他社にマネージャで転職してしまって、結果としてそれほどでもない人が残ってしまう…ということになるんじゃないかというのが、今回の検討の理由になっています。
    評価制度が納得のいくものかどうかは、確かに重要なことですよね。これもなんとかできないか、課題にしたいです。

    トピ内ID:7323331232

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