バランス・スコアカード

半年じゃ変わらない、同意です。 しかし、シートを意識することの効果はあると思います。 「シートに何か書かなきゃいけないな。じゃああの業務をこうすれば少しやりやすくなるから、やろう。よし、一件改善…、と。」この積み重ね。 「シートなんかなくても頑張ってはいるんだけどなぁ、だけどそんなに顕著な変化ではないから書きにくい…しかたない、無理やりだけど小さなことを書こう。…よし、記入欄が埋まるくらいはこの半年何かしてきた訳だ」と自己肯定感があがる。 自分と上司の間の認識のズレがないかの検証にも使用され得るのかな？ 自分では大した変化じゃないと思って書いた事が、上司から高く評価され全社に共有されるかもしれないし、逆に改善と思って書いた事が、良くない事でストップをかけるきっかけになるかも。

雇用されてる側なら、面倒臭い…と思うでしょうね。 厳密に半年に1回とかはやりませんが、定期的に同じような事はしますね。 施策自体は会社にとって自社の社員の意識の指標になるから 役には立つのでは？全体的に意識が低いのならテコ入れしないといけないだろうし 仮にこういう事に対して反発するような回答をする人は要注意とチェックも するでしょう。 自分に役に立つか？は本人次第でしょ？ 省みる材料にすれば今後に生きるだろうし、かったるいな～と思って 嫌々答えてたら何の意味もないでしょう。 トピ主さんがこのシステムにうんざりするってのは 半年間で改善なんてする訳ないだろうって事？ それなら少し意識が低いんじゃないかな…と思います。

指標こそ会社により違いますが、半年ごとに成果と能力向上について自己評価し上司と面談あります。 これはボーナスと昇格について直接的にアピールできる場として当然あるものでしょ？ さらに、目標と自己評価って自己研鑽に重要で、箱根駅伝の優勝チームも取り入れて話題になりましたよ。 半年で何も変わらないではなく、変わっていなければならないんです。 数年かかるプロジェクトでも、半年単位の目標に対しどうだったかは言えるはずです。 疑問に思ったことは素晴らしい。今度はそれを前向きにとらえて頑張りましょう。

内容は違いますが、ウチの会社（小企業）も半期毎の業績評価です。自分がどれだけ会社に貢献できたか、って書いて提出します。 ハッキリ言って、難しすぎます。 営業は「売上」数字があるので、たくさん売り上げた人はすぐに高評価で、通常はもらえないS評価ももらっていました。（S A B C 評価） でも、事務員や技術者はハッキリした数字がないので、今の評価方法になってから、S評価はありません。 技術者は製品の改善や作業改善がやりやすい場合もありますが、事務員ともなれば、簡単に事務作業の効率化やスピードアップは難しい。端末入力作業だと、システムを変えないと、スピードを改善できないですし。 ただ、それ以前の評価には、「業務改善」だけでなく「真面目に正確に業務をしているか」というのが含まれていたようなのです。 そして、上司の主観で評価をしていたのですが、あるとき、社内結婚した夫が文句を言ってきました。 同年代で新卒入社時期も同じくらいだったのに、結婚したら、「与えられた業務をキチンとこなす経理事務員」の妻よりも「技術者で製品の改善も行い、サービス作業でお客様の無茶なクレームにもきちんと対応してきた」夫のほうが給与も賞与も少なかったのです。どう考えても「変」ですよね。 その後、事務員にはなかなか良い評価がつかなくなりました。 成果主義も導入されて、トピ主さんと似たような評価制度になりました。 そうなると、事務員なんか、いくら真面目に仕事をしても、成果が出しにくい。 いったい、どうすれば良いのでしょうかねぇ。 昔は幹部だけで査定が行われ、本人へのフィードバックもなく、勝手にボーナス額や昇給額、昇級が決まっていました。 それはそれで、なんで俺のボーナスが低いのかサッパリわからず。 そこから評価方法の見直しが進んできましたが、評価方法はまだまだ改善の余地があると思います。

ただ、財務→顧客→業務プロセス→学習と成長の順に３段論法の ように各種施策を紐づけながらブレイクダウンしていくのが一般的 と思います。私の会社も各視点ばらばらには評価していません。 また、財務の視点や顧客の視点ではなかなか個人で貢献することは 難しいので、組織目標として売上高や新規顧客数を設定しておき 各人がそれにどれだけ貢献したのかがわかる指標を別に立てて 個人の業績は管理します（新規契約数や新規顧客訪問数など）。 ＢＳＣの肝は単に４つの視点でみるだけではなく、各種施策が 紐づいてトータルで企業成長に結びついているかをみえる化する 道具なので上手に使えばそれなりの効果が出ると思います。 指標（ＫＰＩ）を測定可能かつ合理的なものに設定することに より、業績評価時のあいまいさがなくなり、公平な評価ができると いうメリットもあります。（ただし、あくまで上手に使えた場合） トピ主の会社の場合、自身の活動が会社の役に立っているか実感 がわかないようですので、組織としての目標と各人の目標が 合理的な形で紐づいていないのではないかと思います。あるいは 管理サイクルが短すぎるということであれば、半期で出せる成果を 指標にすべきなのではないかと思います。

会社を挙げてバランスト・スコアカード（BSC）による事業戦略策定＆成果評価 を数年ほどやった際、取りまとめ（事務局）の責任者をやったことがあります。 BSCは“A：財務”“B：顧客”“C：業務プロセス”“D：学習と成長”の４つの カテゴリーからなり、『Aを達成するためにBを達成する。そのためにCを達成し、 更にそのためにDを達成する』という構造です。例えば『利益を100億円増やす(A) ために、○○製品を顧客に提供する(B)。そのために△△技術の開発と量産環境 を整える(C)。そのために△△技術開発の人材育成を行なう(D)』となります。 つまり、A、B、C、Dがぽつんと単独であるのでなく、 　　｢Dを達成→Cを達成→Bを達成→Aを達成｣と矢印で結ばれます（逆方向はない） BSCは会社全体または事業部といったそこそこの組織の目標と成果を整理するのに 適しています。前述の例は、あるメーカー全社または製造部門のBSCになりますが、 もし人事や経理部門のBSCを作るのなら、Aは空欄、Bは顧客ではなく社員になります。 トピ主さんの職場でのBSCの使い方はA～Dが繋がっていないようですね。繰り返し ますが、BSCは組織の目標設定と評価を分かりやすく表すための手法ですので、 個人の業務評価には無理があると思います。

葉蘭様 黒旋風様 さん様 お返事ありがとうございました。 レス頂いたこと、励みにさせて頂きます。

チュン夫様 お返事ありがとうございます。 ＞そこから評価方法の見直しが進んできましたが、評価方法はまだまだ改善の余地があると思います。 成果主義が行き過ぎて、業績が悪化した同じ業界の大企業の事例を知っています。 見直しを図って、また、回復した（しつつある）とか、聞いていますが。 お書き頂いたこと、本当に、冷静かつ的確に分析されているなあと、感心しながら読ませて頂きました。 今後、この件を考えるにあたっての参考にさせて頂きます。

お返事ありがとうございます。 sdk様 ＞ただ、財務→顧客→業務プロセス→学習と成長の順に３段論法の ＞ように各種施策を紐づけながらブレイクダウンしていくのが一般的 ＞と思います。 BSC経験者様 ＞トピ主さんの職場でのBSCの使い方はA～Dが繋がっていないようですね。繰り返し ＞ ますが、BSCは組織の目標設定と評価を分かりやすく表すための手法ですので、 ＞個人の業務評価には無理があると思います。 やはり、そうですよね。 無理やりの感があって、どうも馴染めません。 ご教示頂いた、紐づけや繋がり、それを意識して、普段の業務を見てみようかと思います。

BSC経験者さんが良いレスをされていますが、私はBSCが個人向けではないとはあながち言い切れないと思っています。 部門(会社でも)のBSCが4つの視点上で連携して構築されていれば、部門のBSCがそうなるために部課レベルでどうするか、係レベルでどうするか、ひいては個人レベルでどうするか、ブレイクダウンできると思います。 もちろん、部課～個人にブレイクダウンするときに担当職務ではないために、ブレイクダウンされないカードがそのまま残る、ということは考えられますが、そのときはどうするか運用を決めておけばよいのです。 カード間の連携がきちんと取れていれば、あとはブレイクダウンの考え方次第でしょう。主さんの会社のBSCはそこがあいまいなのだと思います。

同じく経験者様 お返事ありがとうございます。 ＞もちろん、部課～個人にブレイクダウンするときに担当職務ではないために、ブレイクダウンされないカードがそのまま残る、ということは考えられますが、そのときはどうするか運用を決めておけばよいのです。 ご指摘の通りです。 でも、なかなか、上手くできないんですよね。 そのこと、すなわち、理解不足ということなのかも知れません。